柏明顿CHO(席人才官)研修班(第四期)

如何战略目标的实现

1、人力资源管理诊断；
2、人力资源管理总结报告；
3、组织体系规划；
4、人力分配规划；
5、人力补充规划；
6、多个行业案例分析。

通过一个完整的案例来贯穿整个内容的讲解。学员以所在单位或其它熟悉的公司为背景完成年度人力资源的规划。

如何支撑企业战略的达成

1、原有组织体系的评估与诊断；
2、战略梳理与组织架构设计的对应关系；
3、组织架构设计的理论与应用；
4、组织架构设计与人事调整策略；
5、部门职能界定的工具与操作方法；
6、部门职能调整清单。

学员将所在单位进行组织架构设计，包括近中远三期和实现每期的背景与所需条件。部门职能界定仅需三个核心业务部门。

如何将务虚的理念转化成实效

企业文化理论知识；
企业亚文化的设计技术；
企业文化的实效化模式；
企业文化与人力资源的互动机制；
多个行业案例分析。

根据本单位实际有选择地将企业文化进行梳理并将其具体化和实效化。

如何优化与降低人力成本

价值量分析法；
工作量分析法；
成本分析法；
行业分析法；
历史分析法；
主观分析法；
加权综合分析模型；
相互验证分析模型；
多个行业案例说明。

学员以所在单位为案例进行分析，将所在单位岗位进行业务、营销、行政、管理类别区分的情况下随机选择岗位设置和人员编制方法进行动态性的岗位和编制设计。

如何人尽其才

1、人员类别体系理论；
2、企业文化分析法
3、关键行为事件分析法；
3、特定能力素质模型设计；
4、任职资格矩阵设计；
5、能力素质评估技术；
6、多个行业案例说明。

学员设计本单位能力素质模型和任职资格体系。

如何避免企业无意中陷入劳资纠纷

1、新法给企业带来的新情况；
2、新法下的企业制度撰写；
3、新法下的招聘技巧；
4、新法下的绩效考核；
5、新法下的薪酬设计；
6、新法下的试用期员工管理。

学员对所在单位的招聘、绩效、薪酬等制度进行梳理和完善。

如何辩识符合企业特征的人才

1、面试流程设计；
2、属相搭配法；
3、面相观察法；
4、行为观察法；
5、逆境情商法；
6、压力面试法。

学员设计所在单位的面试流程与录用权限，并设计一种对本单位管理人员通用的面试法，且举现实中的事例加上说明。

如何将培训大化

1、作为培训师应具备的理论知识；
2、企业内部培训师的12项修练；
3、授课时课程气氛控制技巧；
4、教案编写的７个重要步骤；
5、有效的肢体语言表达训练技巧；
6、激发学员参与的技巧。

学员编写一份授课时间为的教材及60个PPT。

如何留住与激发员工的长足发展

职位、职务、职级晋升知识；
员工晋升通道设计；
员工晋升标准设计；
3D+H晋升标准模型；
晋升评估方法和技术；
多个行业案例说明。

划分所在单位的晋升类别和通道并依据3D+H晋升标准模型尝试确定本单位各类别人员的晋升条件。

如何制订绩效责任书

甲方、乙方责任描述；
乙方履行职责和行使权限必须遵守的规则；
薪酬、奖金、福利的计算与支付；
终止条件；
竞业限制；
乙方绩效考核表；
乙方权限表；
乙方负责范围内成本科目划分。

拟定一份本单位高管绩效责任书，并尝试予以运用，检验其实用性。

如何设计定量的考核指标

企业战略地图设计理论；
企业绩效目标分解技术；
部门绩效计划表设计技术；
岗位绩效计划表设计技术；
绩效数据的收集模式；
绩效结果的计算方法；
多个行业案例说明。

尝试进行绩效目标的分解和确定，建立或完善各部门经理的绩效考核表单。

如何设计公平性的薪酬体系

1、三大价值导向与薪酬策略；
2、薪酬结构设计技术；
3、薪酬等级设计技术；
4、薪酬晋升设计技术；
5、销售佣金设计技术；
6、定额和非定额计件薪资设计技术。

针对本单位实际情况至少设计一种薪酬制度，必须有具体明确的薪酬数据与对应的员工名录。

如何有效降低人力成本

人力成本曲线图绘制；
人力成本边界阈点的确定；
人力成本的正向降低技术；
人力成本的反向降低技术；
人力成本的比较降低技术；
多个行业案例说明。

学员尝试进行本单位人力成本分析，确定各类岗位类别人员的人力成本水平及与边界阈点的关系，并做相应的调整。

如何薪酬的内部公平性

岗位评价系统的选择技术；
评价岗位的选择技术；
岗位评价数据的分析与处理技术；
基于的岗位评价等级的薪等薪级设计技术。

选择一种适合本单位的岗位评价系统进行本单位岗位价值的评估，并尝试设计本单位的薪等薪级表。

学员实践案例
讲解

另专门安排时间，抽取本班学员中具有代表性的习题、案例进行点评，增强实操能力。